恒大金碧新城A7地塊項目經(jīng)驗介紹
濟南恒大金碧新城A7地塊規(guī)劃用地114畝，共8棟高層住宅、2棟低層商業(yè)樓、5棟低層公建樓和車庫,總建筑面積22.9萬平方米，現(xiàn)開工面積約12萬平方米。剩余3棟高層，本月陸續(xù)開工。
現(xiàn)13#樓、16#樓施工至主體結(jié)構(gòu)16層；11#樓、14#樓施工至結(jié)構(gòu)4層；15#樓地下室頂板砼準備澆筑；北區(qū)A#C#D#商業(yè)基礎(chǔ)驗收完成，準備回填土。5月份實際完成施工產(chǎn)值1180萬元，累計完成施工產(chǎn)值3651萬元。
5月13日王董事長到恒大工地視察指導后，項目部全體管理人員和勞務隊伍大受鼓舞，會后大家認真學習王董事長的講話，強化“精細化管理”，加大落實，各項管理工作更加順暢。13、16#樓基礎(chǔ)一次性通過“濟南市安全文明優(yōu)秀工地、優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)”的站長檢查，現(xiàn)場揚塵治理評為“濟南市槐蔭區(qū)揚塵治理示范單位”。
5月份甲方考核任務完成率100%，根據(jù)濟南市質(zhì)監(jiān)站要求，甲方組織恒大西區(qū)所有項目來我工地參觀學習，現(xiàn)場工作得到甲方的肯定和認可。
現(xiàn)將項目部的主要管理情況做如下匯報：
一、細化一體化管理方案，將一體化方案與宣傳策劃有機結(jié)合。
在按照方案搭建16#樓南側(cè)道路、生活區(qū)防護的同時，與宣傳處積極溝通，完善通道的宣傳策劃，使安全通道成為工人安全教育的陣地。
“從大處謀劃，從小處著手”，砼泵管、消防水管、塔機出車庫防護到臨邊一體化方案的優(yōu)化，安全通道的搭設(shè)、材料顏色、宣傳模式及內(nèi)容選擇都經(jīng)過認真比對后確定。
二、加強成本控制，重點做好鋼材、砼、砂漿、砌塊的入庫、出庫、領(lǐng)用管理
依據(jù)材料需用計劃，結(jié)合現(xiàn)場實際場地及施工的動態(tài)性特征，組織安排材料采購、進場工作。遵循材料管理的計劃性，過程中靈活控制，以材料需用計劃為前提，組織材料進場。既滿足施工需求，也保障施工現(xiàn)場的整潔。
材料進場后我方材料員與勞務隊伍共同清點材料數(shù)量，檢查材料質(zhì)量，及時辦理入庫、出庫、領(lǐng)用手續(xù)。從鋼筋原材到散裝砂漿，都經(jīng)過我方選取的地磅復核；商品砼不定時抽查；砌塊收料嚴格控制質(zhì)量，斷裂、破損大等有質(zhì)量缺陷的砌塊下次到貨時補齊。
依據(jù)與勞務公司簽訂的合同作為管理準則，強化勞務隊伍的合同意識。從鋼筋的加工制作、廢料控制，到綁扎、驗收雙重把關(guān)，避免鋼材的不合理浪費。合理控制砌塊使用，減少砌塊損耗，每天上午、下午下班前認真清理，做好工完料凈，由技術(shù)員按計劃檢查，發(fā)現(xiàn)浪費及時糾正。
針對本工程定額結(jié)算方式的特點，預算人員深入施工現(xiàn)場，與技術(shù)人員一起對復雜部位的鋼筋、模板驗收，并在隱蔽施工前留存結(jié)算影像資料，為結(jié)算打下堅實基礎(chǔ)。
三、穩(wěn)步推進“精細化管理”，充分利用“信息化管理平臺”持續(xù)提高項目安全、質(zhì)量管理水平。
安全管理實行一票否決制，充分發(fā)揮安全負責人的管理、督促作用，維護安全管理人員的權(quán)威，加強過程監(jiān)控。每天早、晚例會存在的安全問題定責任人、定整改時間、定整改措施。對整改不力的責任人，通過提醒、教育、通報、處罰等手段提高安全管理意識，消除安全隱患。充分利用安全宣傳的強大力量，在主干道、安全防護棚兩側(cè)均設(shè)置安全標語及安全警示，時刻提醒現(xiàn)場人員，形成人人抓安全、人人要安全的管理氛圍。每周六上午，組織各勞務分包負責人，進行宿舍區(qū)、加工區(qū)、施工現(xiàn)場綜合檢查，查出問題當場確定負責人和整改措施，現(xiàn)場整改，周一早上進行復查，對于沒有及時整改或未采取行動的，將進行經(jīng)濟處罰。
質(zhì)量管理嚴格“樣板先行”，認真做好“三層會驗”。在第三層砌體完成后，邀請建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計、精裝修單位到現(xiàn)場進行綜合驗收，及時發(fā)現(xiàn)圖紙和施工中存在的問題，制定改進措施，然后展開大面積的二次結(jié)構(gòu)施工，避免裝修施工階段亂剔、亂砸現(xiàn)象發(fā)生。
通過質(zhì)量檢查，對施工質(zhì)量意識薄弱班組重點監(jiān)控，采取強化交底、加強過程監(jiān)控的措施提高質(zhì)量水平，對技術(shù)水平低的班組及時發(fā)現(xiàn)、及時更換。如對鋼筋綁扎間距不勻、歪扭現(xiàn)象，從提料、加工制作、綁扎各個工序分析，分清原因?qū)ΠY改進。針對樓板鋼筋型號、間距復雜的情況，綁扎前，先在樓板模板上標注鋼筋規(guī)格型號間距，施工人員按標識施工，保證施工質(zhì)量。
施工具備條件后，及時完成實測實量工作，每天例會上進行通報，存在的問題及時查找原因，制定整改措施，避免類似問題重復出現(xiàn)。
從細部著手，認真做好每項工作?？刂祈硼B(yǎng)護液的配比，砼表面顏色均勻；樓梯施工縫留置使用三角形定型化模板，解決了施工縫老出問題的通病。
四、充分利用“信息化平臺”對工期實行實時動態(tài)管理。
目前11#、14#樓比合同工期提前10天，13#、16#比合同工期提前提前46天，15#樓比合同工期提前15天。
充分利用“信息化平臺”月控制計劃、周落實計劃調(diào)控作用。每天利用早晚例會對可能出現(xiàn)的影響工期的人員、材料、設(shè)備、外部環(huán)境分析，提早做好預控措施；對出現(xiàn)工期的拖延，分析原因制定相應的趕工措施，及時調(diào)整施工進度計劃并安排專人落實。積極與勞務隊伍協(xié)商安裝空調(diào)，保證工人休息，提高工人工作效率。
通過實施精細化管理，狠抓落實，項目管理工作更加團結(jié)、扎實有效，在項目管理人員當中形成比管理、比提高的正能量，勞務隊伍之間形成比管理、比進度、比安全、比質(zhì)量、比細化的積極氛圍。
我們項目部全體管理人員將始終如一地把項目做穩(wěn)做扎實，為集團開拓市場再創(chuàng)佳績。
???????????? 第三工程分公司恒大金碧新城項目技術(shù)負責人? 李光恩