恒大翡翠華庭項目工作匯報
尊敬的王董事長、各位領導：
大家上午好！
由我公司承建的濟南恒大翡翠華庭A5地塊項目由7棟住宅、4棟商業(yè)樓及車庫組成,總建筑面積約13萬平方米。目前工程形象：18#樓、19#樓、23#樓主體封頂；20#樓主體施工至二十六層；21#樓主體驗收完成；22#樓主體結構施工至二十六層；24#樓主體結構施工至二十七層；1#-4#商業(yè)外墻裝飾施工完成；車庫土方開挖完成1/2，累計完成產(chǎn)值8821萬元。
本項目開工時就制定了嚴格的管理制度與施工方案，在此基礎上，項目上管理的要求就是“讓管理成為習慣，用制度約束習慣，讓監(jiān)督制約制度”正是在這樣的工作思路下。從進場至今恒大翡翠A5地塊獲得山東省安全文明施工標準化小區(qū)；濟南市建筑施工揚塵污染防治創(chuàng)優(yōu)工地；21#樓濟南市優(yōu)質(zhì)結構杯，同時21#樓已申報省優(yōu)質(zhì)結構杯；在恒大總部9月份的考核檢查中，被評為恒大全國優(yōu)秀管理工程單項獎，恒大總部組織全國各地施工單位到項目多次參觀學習。建設單位下達的月考核任務完成率100%，綜合考評名列恒大西區(qū)項目前茅，多次得到建設單位領導的好評?，F(xiàn)將項目部的主要管理情況做總結如下：
一、開工前期階段
從開工初期，項目部對每一個進場管理人員進行進場前摸底與了解，了解每個管理人員的優(yōu)缺點，進場后與每一個管理人員進行談話，充費發(fā)揮他們的優(yōu)點，解決他們的后顧之憂，把他們安排在合適自己發(fā)揮長處的工作崗位。同時在日常管理當中，解決他們的生活問題，所有的管理人員必須在食堂一起吃飯，便于融洽的溝通交流，同時平常關注每個員工的家里事，解決他們的后顧之憂，讓員工真正把公司當成家，讓員工真正理解“二建是我家，興旺靠大家”的文化理念。真正的讓員工的凝聚力形成為一體。
工程開工前項目部成立了一體化策劃小組和實施小組，本著節(jié)約成本最大化的原則，結合安全文明施工規(guī)定完成一體化編制及審批。
實施小組嚴格按照一體化方案組織施工建設。辦公區(qū)及生活區(qū)利用原有飛機跑道路面、施工現(xiàn)場預制道路從八分公司周轉過來再利用、裸露土場從覆蓋改為種植綠化、施工現(xiàn)場北側及東側利用原有院墻，都大大節(jié)約了成本。彩板圍擋、坡道、臨時樓梯踏步、后澆帶鋼板覆蓋等全部采用定型化設備，提高了周轉利用率，為后期項目節(jié)約了成本。
施工現(xiàn)場設置了道路噴灑系統(tǒng)和塔吊噴灑系統(tǒng)，在揚塵治理方面起到了良好的效果，槐蔭區(qū)環(huán)保局免費為工地安裝了噪聲揚塵測試儀。為濟南市建筑施工揚塵污染防治創(chuàng)優(yōu)工地奠定了基礎。
二、進度管理
工期進度是合同履行的一項重要內(nèi)容。恒大工期要求緊，根據(jù)合同工期會同集團公司總工辦編制項目總進度計劃，然后根據(jù)總進度計劃編制月、周計劃，按此實施。
從2016年4月份開始，恒大集團要求將工期進行壓縮，從以前的5天一層縮短至3.5-4天一層，打亂了原有制定的進度計劃，為保證建設單位每月的進度完成率，項目部組織生產(chǎn)、商務、安全部門召開工期策劃會議，將制約工期的因素進行分析、匯總，并將月進度所需要的人、材、機進行細化，如下：每個勞務班組增加機動人員，每天增加2小時的作業(yè)時間；材料計劃先行，保證鋼材、砼等材料的及時供應；合理安排機械的使用，塔機司機實行兩班倒，要求砼澆筑盡量在夜間施工等，重新編制項目月進度計劃，在每天晚例會中由生產(chǎn)經(jīng)理單獨匯報每天的工期完成情況，是否按照計劃進行施工，如有偏差，馬上進行糾偏，在項目部人員的集體努力下，建設單位下達的月考核任務完成率100%。
三、質(zhì)量管理
項目開工前根據(jù)質(zhì)量目標責任書編制質(zhì)量計劃，每個工種進場施工前先做樣板，即制定了施工標準，又考察了班組的綜合能力；樓座實行工長負責制，工長就是樓座的項目經(jīng)理，全面抓，抓全面，實行旁站式管理，現(xiàn)場就是辦公室。對質(zhì)量難控點進行專項分析、控制，如：針對墻、梁、板不同砼型號澆筑，首先在模板支設過程中加設鋼絲網(wǎng)，將不同砼部位進行分隔，在每個構件部位設置標牌，讓每個施工人員明確澆筑的砼標號，優(yōu)化施工順序，派專人進行監(jiān)督指導，避免砼標號混用。在試塊制作、養(yǎng)護方面集團領導，各處室領導多次到現(xiàn)場指導，讓試塊制作、養(yǎng)護、送樣規(guī)范化，確保了混凝土試塊的試壓強度。
四、安全管理
為進一步做好2016年安全生產(chǎn)的工作，項目部結合現(xiàn)場實際情況，有計劃，有步驟的開展，在確保安全生產(chǎn)的前提下，完成公司生產(chǎn)經(jīng)營目標。以“抓紀律、嚴管理”為原則，做到責任明確到人，考核落實到人，日常管理做到“五到位”，即組織到位，職責到位，檢查到位，考核到位，獎罰到位。
針對施工現(xiàn)場道路清理、灑水，劃分區(qū)域，早上8:30，下午14:00之前必須清理完成，現(xiàn)場設置的噴淋系統(tǒng)由專人進行負責，每天不少于6次灑水，形成模式化、常態(tài)化。支模架的搭設除了滿足安全使用之外還要美觀，施工前縱橫向水平桿拉線，進行過程控制，在搭設第一步時就達到標準。項目部針對支模架拆除后的衛(wèi)生清理和防護制定相應的制度、措施，定時間、定責任人，按制度進行處罰。對現(xiàn)場存在的重大危險源先期進行辨識，重點控制、重點監(jiān)督。
現(xiàn)車庫土方開挖施工，在政府高壓監(jiān)管的態(tài)勢下，為保證現(xiàn)場揚塵治理，在集團公司安全處的幫助下，項目部與集團公司成立揚塵治理小組，每天隨時都有固定人員對現(xiàn)場道路、裸露土、垃圾池進行清掃、沖洗及覆蓋。同時項目還制定了衛(wèi)生工作完成的時間節(jié)點，在規(guī)定的時間節(jié)點未完成清理工作，生產(chǎn)經(jīng)理、工長、安全員都要進行處罰。每天都有上百輛土方車輛出入施工現(xiàn)場，仍能保證現(xiàn)場整潔衛(wèi)生。
五、技術和信息化管理
針對本工程技術人員技術力量薄弱的實際情況，本著培養(yǎng)全面性人才的原則，將資料、試驗、技術、驗收、實測實量、信息化等工作按照施工樓號分配給每個技術員，制定了一些監(jiān)督制度、獎罰制度，定期進行技術培訓。極大調(diào)動技術員積極性與責任心，保證了后期的技術工作的順利開展。
實測實量工作，由技術員、工長、隊伍技術人員共同進行實測，每天例會上進行通報，存在的問題及時查找原因，制定整改措施，按照合同對施工隊伍進行處罰，避免類似問題重復出現(xiàn)，并及時錄入信息化平臺、數(shù)據(jù)上墻。并且上墻的數(shù)據(jù)采用紙質(zhì)與二維碼二種形式，防止人為涂改，同時便于檢查人員查看。
項目自開工建設以來，一直圍繞的信息化進行施工和管理，項目部要求在每天晚例會后，利用1小時的時間把當天的工作進行總結，匯總后上傳信息化，同時項目部也成立了信息化督查小組，由項目副經(jīng)理負責，檢查每位員工的工作完成情況，對未完成的工作事項責任人進行處罰，從而達到信息化常態(tài)化管理。
目前集團公司BIM培訓工作已經(jīng)全面展開，項目部前期已組織技術員進行BIM技術的了解，感謝集團公司給每一個技術人員學習提高的機會，項目部技術人員會盡快熟悉掌握BIM技術，爭做領頭羊，不做吊車尾。努力成為集團公司技術的先鋒排頭兵。
六、隊伍管理
實行勞務實名制，進場的工人按住宿房間進行實名登記入冊，宿舍門口懸掛住宿人員名單、值日名單，且對進場的工人進行培訓教育，技術安全交底。
在施工現(xiàn)場主入口設置門禁系統(tǒng)。新進場施工人員需實名登記后發(fā)放門禁卡，打卡出入，杜絕無卡人員進入施工現(xiàn)場，對每日進出現(xiàn)場的車輛管理，發(fā)放車輛通行卡。尤其是對出場材料車輛的管理，實行了材料人員與樓號長、生產(chǎn)經(jīng)理簽字后方可出場的管理措施后，避免了現(xiàn)場材料的偷盜與丟失。
每周六上午由項目經(jīng)理組織進行現(xiàn)場質(zhì)量、安全文明施工大檢查，排出名次，每月一匯總，對隊伍進行獎罰，讓隊伍形成一個良好公平的競爭環(huán)境。
七、成本控制管理
重點做好材料的入庫、出庫、領用管理。依據(jù)材料需用計劃，結合現(xiàn)場實際場地及施工的動態(tài)性特征，組織安排材料采購、進場工作。遵循材料管理的計劃性，過程中靈活控制，以材料需用計劃為前提，組織材料進場。即滿足施工需求，也保障施工現(xiàn)場的整潔。
依據(jù)與勞務公司簽訂的合同作為管理準則，強化勞務隊伍的合同意識。從鋼筋的加工制作、廢料控制，到綁扎、驗收雙重把關，避免鋼材的不合理浪費。合理控制砌塊使用，減少砌塊損耗，每天上午、下午下班前認真清理，做好工完料凈，由技術員按計劃檢查，發(fā)現(xiàn)浪費及時處罰并糾正。
現(xiàn)場材料每周盤點，與周材料采購計劃對比，及時調(diào)整下周進場材料計劃，減少與月度計劃的偏差，著重月末盤點，做好本月材料實際進場與耗用對比分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，避免重復出現(xiàn)造成浪費，并為下月采購計劃做好準備工作。
針對恒大簽證辦理比較繁瑣，組織所有人員認真學習施工合同及恒大簽證辦理的規(guī)定，安排專人負責簽證的辦理，根據(jù)每天項目部晚例會內(nèi)容，及時向建設單位辦理簽證、批價等經(jīng)濟資料，建立臺賬收、發(fā)文記錄，催促建設單位按時完成審批、簽章；
加強項目分包合同管理。按照分包合同約定的工期、質(zhì)量及相應的條款管理隊伍。對于分包隊伍的違約，及時提出，并作出有效證據(jù)對工期滯后、質(zhì)量違約等事項進行處罰。
分包分供結算管理，預算員根據(jù)實際完成情況、分包合同約定，分析材料應用量，并與實際用量進行列表分析、對比，做出超欠用分析，根據(jù)施工合同、會簽意見、材料超欠用編制分包結算，上報集團公司審核。
本項目管理工作，在王董事長的英明指導下，集團領導的幫助下，取得了一點成績，同時也存在不少的問題，項目部將本著不驕不躁的態(tài)度，緊跟集團步伐，提高管理水平，我們將不斷開拓進取在創(chuàng)新變革中求生存，恪盡職守中謀發(fā)展。為公司的發(fā)展貢獻自己的一份力量。
匯報完畢！謝謝
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?濟南二建三分公司翡翠華庭A5地塊項目部